员工创新行为是个体在工作中提出创新性方案或想法，并致力于将创新活动付诸工作实践的行为，是员工于工作中开展探索性活动的典型表现形式^[24]。精神型领导是一种高度重视员工存在意义、价值追求与内心体验的新型领导范式，认为生命是一个意义和目标导向的行动过程^[25]，领导者能够通过超越性的使命感召，以价值引领、自主授权和内部驱动的方式，建立员工和组织在战略目标和发展愿景上的一致性^[26]。Fry等^[5]指出员工会因使命感召和成员身份意识获得精神存在感，进而展现积极的工作态度和行为，并强调了精神型领导在引领员工参与创新变革中的独特作用。精神型领导还与存在主义哲学思想紧密相关，带有强烈的启发性和沉思性特征^[27-28]，注重自我决定和内在驱动的员工在精神型领导的影响下，也更易于产生价值探寻活动和创新构想^[29-30]。

根据创新成分理论的观点，领导者是影响员工创新过程及创新行为的关键因素^[31]。精神型领导重视战略和目标导向，倾向于发展出长期愿景。而一个共同的愿景可以凝聚人心，促使员工精益求精，发现创新的机会和可能性^[32]。有研究认为，精神型领导能够通过对使命、信念和利他等超越性动机的强调，激励员工超越自我，从而成为员工产生创新构想、采取创新行为的重要催动力^[33]。精神型领导对员工的关爱能够满足其情感需求，使员工感受到领导支持，从而增强心理资本，提高解决工作难题的能力。实证研究还发现，精神型领导注重品行修养，倾向于采取宽容并包的态度，从而为知识型员工创新提供了宽松的环境和更好的体验，良好工作体验和感知到被尊重而产生的积极情绪，有助于驱动员工追求新颖的解决问题的办法^[34]。Pawar^[35]进一步提出，精神型领导在创新前景黯淡不明之时，能够鼓励员工坚定信念，采取多元和辩证性思维认识与处理问题。由此可知，精神型领导与员工创新行为具有紧密联系，受到精神型领导感召和激励的员工倾向于追求和实施非凡的创新想法，采取创新行动以实现工作突破。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H1. 精神型领导对研发人员创新行为具有显著的正向作用。

“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？” 《论语·泰伯章》，从先秦时期的“士人”精神，到明清之际顾炎武“天下兴亡，匹夫有责”（《日知录·正始》^④）的道德情怀，再到新时代习近平总书记关于“不忘初心，牢记使命”的思想论述，反映出中国人民自古至今具有崇尚使命感的深刻文化基因。

“使命感”（calling），又译为“感召”“呼唤”“召唤”等，最初多见于宗教和道德哲学等领域。进入21世纪后，随着人们对工作意义和生命价值的愈加重视，使命感逐渐进入管理心理学与组织行为学领域，并发展为“工作使命感”，引起了学界和业界的共同关注^[36]。较有代表性的观点将使命感界定为“一种内源于自身并超越自身的超越性召唤，即以一种能展现或获得目的感和意义感且以他人导向的价值观念作为基本动机来源的方式，去践行某种特定的生命角色”^[37]。Ponton等^[38]指出，工作使命感强调的是员工对工作的内在感知与态度，关注个人工作的激情和意义，并认为工作使命感同时聚焦于自身内部和自身以外，既强调工作对于个人价值和生命意义的实现，也重视将社会价值与个人价值相统一。高工作使命感的个体具有更高水平的成就动机，期望通过卓越的工作和绩效表现实现自身价值，更倾向于实施创造性想法和创新行动以获得积极的个人体验，并为他人及社会做出贡献。实证研究也表明，工作使命感正向影响员工创新效能和意愿，显著促进员工创新行为^[39]。

使命感与精神性在概念起源和意义结构上存在高度共通性，有学者认为“使命感召”本质上就是“精神感召”^[40]。Zhang等^[41]研究认为，中国文化下的工作使命感体现为引导力量、意义与目的、利他主义和积极倾向四个方面。精神型领导则包含愿景、希望/信念和利他之爱三个维度，其中领导者对愿景的描述与其展现出的希望/信念，即是基于对超越性的理解所做出的引导示范，表达了领导者对组织环境中的工作目的和意义的界定。利他之爱是领导对员工展现出的利他主义的积极关爱行为。由此可知，精神型领导与员工工作使命感紧密关联。精神型领导因果模型也将使命感作为精神型领导影响员工积极行为的关键中介因素^[42]，精神型领导通过信念和意义的共鸣唤醒员工工作使命感^[43-44]。据此，本研究认为精神型领导能够通过使命感召，激发员工使命感，进而带来员工创新行为。基于此，提出如下假设：

H2. 工作使命感在精神型领导与研发人员创新行为之间起到中介作用。

工作中的能量研究始于21世纪以来的积极组织行为学思潮，与传统组织行为学致力于解决组织和员工管理中的机能失调、冲突、工作压力等消极性问题不同，积极组织行为学转向思考和研究如何开发员工潜能，培养积极乐观、充满激情和能量的员工态度和行为表现^[45-46]。现有研究表明，能量作为一种工作资源，个体增加的能量和活力是通过组织中的人际交往获得的^[47]。基于互动仪式理论，McDaniel^[15]和Owens等^[16]进一步发展出“关系能量”概念，认为关系能量是“个体能量在工作场所互动中的显现，能够带来员工在组织内的人际互动中产生的心理足智多谋水平的提高，并提高员工的工作能力”。高水平的关系能量意味着员工拥有更多的关系资源或获取关系资源的能力和机会，能够提升员工工作动力和工作投入，有助于个体实现既定目标。关系能量强调能量接受者与给予者之间的双向互动，拥有更多资源的“高能量个体”通过互动过程将能量传播和分享给需要维持或补充能量的员工。

新近研究中，关系能量的积极效应也开始得到实证检验的支持^[48-49]。Yang等^[50]发现关系能量增强了个体的工作动机，员工通过提高工作表现将获取到的能量和资源支持回报给组织。进一步的研究表明^[22][49]，关系能量作为一种心理层面的支持，有助于员工消除紧张和负面情绪，提高应激能力。心理能量的恢复和提升使员工摆脱能量耗竭状态，长时间处于精力充沛的高绩效状态中^[51]，从而充分获取和利用组织资源，进而产生创新构想和行为。在研发团队中，员工与同事的人际互动经历不但能够实现心理能量的转移和补充，还有助于知识和创意的交流分享，从而利于激发员工活力和热情，催生员工的创新动力感。资源保存理论的观点也认为，员工在工作中通过与周边的人际互动来维持、补充或提高能量资源，同事作为组织或团队中的“圈内成员”，是提供心理能量支持的重要角色^[50][52]。当同事关系能量支持程度高时，员工在日常工作中体会到更高的情感唤醒和精神激励，由使命感驱动的意义感和专注力更强，同事的能量支持还能帮助员工保持热情，在困难和挑战面前坚定信心，持之以恒，提升创新意愿和能力。基于以上分析，本研究提出如下假设：

H3. 关系能量调节了工作使命感与研发人员创新行为之间的正向关系，同事关系能量水平越高，工作使命感与研发人员创新行为之间的正向关系越强；

H4. 关系能量调节了工作使命感对精神型领导与研发人员创新行为之间关系的中介作用；同事关系能量越高，工作使命感对精神型领导与研发人员创新行为之间关系的中介作用就越强。

学者们从员工对组织创新氛围的知觉性视角提出了组织创新支持感（perceived organizational support for creativity）的概念，指的是员工对组织方为员工个体或群体开展创新活动提供的认可、尊重、支持和奖励程度的感知，其核心是员工对组织支持创新行为的心理感知^[53]。组织创新支持感知不同于关系能量，虽然二者都促进员工积极体验、激发员工心理能量，但关系能量强调的是特定个体之间的能量转移，主要通过高质量的人际互动来实现，其发挥支持性作用的主体是同事，并依赖于组织内部个体互动；而组织创新支持感侧重于员工个体的感受，指向的是组织整体氛围，二者发挥支持作用的原理并不相同。根据组织支持理论，个体对组织支持的感知有利于激活自身积极情绪和能量感受，员工在组织创新支持的知觉状态下能够获得更多关于创新创造的兴奋感、安全感、自信心和行动力。

现有研究表明，组织创新支持感会通过增强成就动机、身份认同，提升组织自尊和承诺等路径对员工创新行为产生影响^[53-54]。但组织创新支持感作为员工创新的重要外在情境因素，是否会与强调自主驱动的工作使命感共同作用于员工创新行为，学者们尚不清楚，其中机理也尚未得到实证研究的检验。有研究指出，组织创新支持感高的员工，无需耗费精力和心理资源应对组织内部环境可能带来的干扰和负面影响^[55]，由此，员工受使命感召而积极投身工作的心理和行为状态能够得到良好维持和保障。同时，对组织创新支持的正面感知能够增强员工的积极情绪体验，根据拓展—建构原理，员工的积极情绪能使个体拓展认知和行动范围，有助于员工产生创新构想和采取创新思维解决问题，员工更愿意响应组织领导者的精神感召，激活内在使命意识，进而追求卓越并采取创新行动^[56]。据此，本研究认为员工在工作使命感驱动下采取创新行为的过程可能受到组织创新支持感的重要影响。

基于以上分析，本研究提出如下假设：

H5. 组织创新支持感调节了工作使命感与研发人员创新行为之间的正向关系，组织创新支持感越高，工作使命感与研发人员创新行为之间的正向关系越强；

H6. 组织创新支持感调节了工作使命感对精神型领导与研发人员创新行为之间关系的中介作用；组织创新支持感越高，工作使命感对精神型领导与研发人员创新行为之间关系的中介作用就越强。

综上，本研究将主效应的使命感召视角和调节效应的组织支持视角（包含组织层面的创新支持和同事层面的关系能量支持）相结合，构建研究的理论模型，如图1所示。

图 1本研究的理论模型

本研究采用问卷调查方式深入调研单位收集数据，以北京、深圳、哈尔滨和西安等不同地理片区的多家科技创新型机构的技术或产品研发人员为研究对象，发放和收集了A、B两套问卷。研究对象来自通讯、IT与大数据、光电技术、集成电路、电力、农机农化、医疗器械和药物研发等不同行业，其所在单位规模、自身岗位职级也不同，保证了样本的多元性。研究人员对问卷做了配对处理，并保证领导、员工和同事不会获知彼此的填答情况。将问卷A以纸质问卷、问卷星和电子邮件等形式发放给员工填写，包含感知精神型领导、个人工作使命感、组织创新支持感和同事关系能量，将问卷B交由员工的直线领导或团队负责同事填写，其中包含员工创新行为等量表。收回问卷720份，在根据问卷探测条目、数据缺失等信息剔除不合格问卷后，共得到513份有效互评样本数据，有效回收率为71.25%。

最终样本统计情况如下：性别特征上，男性占61.4%，高于女性的38.6%；年龄结构上，20~30岁的占54.4%，31~40岁的占40.7%，41~50岁的占3.3%，51~60岁的占1.2%，61岁及以上占0.4%，40岁以下的新生代青年科技人员占比95.1%；学历水平上，专科占17.3%，本科占57.5%，硕士占23.8%，博士占1.4%，本科及以上高学历员工占比82.7%；工作年限上，3年以下的占13.6%，3~8年的占44.4%，8~15年的占31%，15年以上的占10.9%；分布的机构类型上，中央直属企业及其他国有企事业单位员工占28.5%，大型民企占20.7%，民营中小微企业员工占43.3%，外资和其他类型企业的员工占7.6%。样本的描述性统计表明，本研究的被试特征符合研究标准并具有良好代表性。

本研究采取国内外主流研究中的成熟测量工具，英文量表由组织行为学领域的教授、博士后等专业人员进行双盲回译，以保证量表题项表述的同一性。部分量表采用了频次问法，降低社会称许性对数据结果的干扰。问卷均采用Likert 5点计分法，从“1”~“5”依次表示发生频率或符合程度由低到高。

1.精神性领导。参考唐铮等^[57]修订的精神型领导中文版问卷。量表条目示例：“领导的做法或宣传，使我理解并致力于单位的发展愿景”“我工作时竭尽所能，因为对领导有信心”“我的领导会不定期与员工交流，了解员工想法”。本研究中该量表的Cronbach’sα为0.95。

2.工作使命感。采用Dik等^[9]开发的简明使命感量表（Brief Calling Scale，BCS）。BCS的优点在于它并不指定使命感的来源，而是要求被试者根据自己对使命感的理解做出应答，共四个测量题项，量表条目示例：“我正在努力明确我工作生涯中的感召力”“我很了解我的使命感，因为它适用于我的工作生涯”。本研究中该量表的Cronbach’sα为0.91。

3.同事关系能量。参考Owens等^[16]开发的量表，量表条目示例：“当我和同事互动时，我感到充满活力”“与同事互动后，我觉得有更多的能量来做我的工作”“当我需要‘振作起来’的时候，我会去找某个同事”。本研究中该量表的Cronbach’sα为0.94。

4.组织创新支持感。参考Zhou和George^[58]编制的量表，量表条目示例：“员工创新性的想法或行为会受到组织的鼓励”“组织的奖励制度鼓励创新”“组织公开承认那些创新者”。本研究中该量表的Cronbach’sα为0.84。

5.员工创新行为。采用Scott和Bruce^[24]开发的创新行为量表，量表条目示例：“该员工总是寻求应用新的流程、技术与方法”“该员工经常与别人沟通并推销自己的新想法”“总体而言，该员工是一个具有创新精神的人”。本研究中该量表的Cronbach’sα为0.93。

6.控制变量。参照以往研究，将年龄、性别、受教育程度和工龄设置为控制变量。

本研究主要采用LISREL8.5、SPSS 22.0和PROCESS宏插件等工具进行数据分析。首先，采用LISREL软件对模型中变量进行验证性因子分析，主要将本研究模型与竞争模型之间进行对比分析，以检验变量之间的区分效度，并且采用SPSS对各变量进行描述性统计分析，初步探究变量之间的相关性关系。接着，采用层次回归分析对假设H1、H3和H5进行检验，验证模型中的直接效应和调节效应，并通过交叉验证法检验假设H2的中介效应。最后，采用PROCESS软件中的模型14对假设H4和假设H6进行检验，即验证本研究提出的被调节的中介效应。

为了检验共同方法偏差问题，本研究采用Harman单因子分析方法^[59]，用最大方差旋转的主成分分析法，最终析出五个因子。首个因子解释变异量为23.32%，因子总方差解释量为73.09%。首个因子解释变异量未占到总变异量的一半，表明本研究的同源误差在可接受范围之内，不会对分析结果产生较大影响。此外，为了进一步排除共同方法偏差，采用控制非可测潜在方法因子影响的方法检验是否存在共同方法偏差，如表1所示。结果显示，加入方法因子后，RMSEA、NFI和IFI等模型的拟合指数改善程度并不显著，表明本研究不存在严重的共同方法偏差。

为检验本研究模型中各变量之间的区分效度，对精神型领导、工作使命感、组织创新支持感和研发人员创新行为进行了验证性因子分析。结果如表1所示，与其他五个竞争模型相比，五因子模型拟合最优，并且各参数都能达到拟合标准（χ2/df =2.63，NFI=0.99，IFI=0.99，RMSEA=0.06，SRMR=0.03），说明本研究中五个变量具有较好的区分效度。

表2显示了各变量的均值、标准差和变量相关系数。精神型领导与工作使命感（r=0.61，p<0.01）、关系能量（r=0.56，p<0.01）、组织创新支持感（r=0.48，p<0.01）、员工创新行为（r=0.47，p<0.01）都显著正相关；工作使命感与关系能量（r=0.60，p<0.01）、组织创新支持感（r=0.54，p<0.01）和员工创新行为（r=0.58，p<0.01）也显著正相关；关系能量与员工创新行为（r=0.50，p<0.01）、组织创新支持感与员工创新行为（r=0.38，p<0.01）也显著正相关。这些相关性与理论预期的关系相一致，为后续的假设检验工作提供了初步支持。

本研究采用层级回归模型，检验精神型领导对研发人员创新行为的主效应以及工作使命感在精神型领导与研发人员创新行为之间是否具有中介效应。模型1和模型2以工作使命感为因变量，模型3~模型8以研发人员创新行为为因变量。其中，模型1和模型3为基准模型，只纳入控制变量。回归分析结果表明，精神型领导对研发人员创新行为有显著的正向影响（模型4：b=0.56，p<0.001），H1得到支持。模型2显示，精神型领导与工作使命感显著正相关（模型2：b=0.59，p<0.001），模型5同时将自变量精神型领导和中介变量工作使命感纳入回归方程之后，结果显示，精神型领导的主效应有所减弱，工作使命感与研发人员创新行为显著正相关（模型5：b=0.42，p<0.001），表明工作使命感在精神型领导对研发人员创新行为的影响关系中起部分中介作用。由此，H2得到支持。

此外，为进一步检验工作使命感的中介作用，本研究采用件PROCESS进行Bootstrap方法，样本重复抽样5 000次，置信区间为95%，表3的统计分析结果表明，精神型领导通过工作使命感影响研发人员创新行为的间接效应显著，H2得到进一步支持。由此可知，精神型领导显著促进研发人员创新行为，工作使命感在精神型领导与研发人员创新行为的关系中起到了中介作用。

根据逐步回归方法对关系能量和组织创新支持感的调节作用进行检验，交互项为涉及变量中心化处理后的乘积。由模型6可知，工作使命感对研发人员创新行为有显著正向影响（b= 0.59，p<0.001）。由模型7可知，关系能量对研发人员创新行为具有显著正向影响（b=0.20，p<0.001）。由模型8可知，组织创新支持感对研发人员创新行为具有显著正向影响（b=0.34，p<0.001）。进一步，由模型7可知，工作使命感与关系能量的交互对研发人员创新行为具有显著正向影响（b=0.13，p<0.05）；由模型8可知，由工作使命感与关系能量的交互项对研发人员创新行为具有显著正向影响（b=0.17，p<0.05）。故H3和H5得到支持。由此可知，关系能量、组织创新支持感均正向调节了工作使命感和研发人员创新行为间的关系。

本研究根据Simple Slope检验方法，进一步绘制了关系能量和组织创新支持感的调节效应图，如图2和图3所示。

图 2关系能量对工作使命感与研发人员创新行为的调节效应

图 3组织创新支持感对工作使命感与研发人员创新行为的调节效应

本研究利用SPSS中的Process宏插件，采用Bootstrap法对进行检验，结果如表4所示。由表4可知，精神型领导通过工作使命感对研发人员创新行为的间接影响在关系能量低时不显著（β=0.05，不显著），在关系能量高时显著（β=0.21，p<0.05），且两者差异显著（Δβ=0.16，p<0.05），假设H4得到支持。同理，精神型领导通过工作使命感对研发人员创新行为的间接影响在组织创新支持感低时不显著（β=0.05，不显著），在组织创新支持感高时显著（β=0.15，p<0.01），且两者差异显著（Δβ=0.10，p<0.01），假设H6得到支持。由此可知，关系能量、组织创新支持感均正向调节了精神型领导通过工作使命感影响研发人员创新行为的中介过程。

本研究立足中国组织的现实管理情境，以精神型领导因果模型和组织支持理论为基础，构建了一个第二阶段被双因素调节的中介模型，从使命感召和组织支持的复合视角，探究了精神型领导影响研发人员创新行为的作用机理；实证检验了工作使命感在精神型领导和研发人员创新行为间的中介效应，探究了组织创新支持感和关系能量在精神型领导通过对研发人员的使命感召激发其创新行为过程中的调节作用。主要得到以下发现：（1）精神型领导显著促进研发人员创新行为。（2）工作使命感在精神型领导与研发人员创新行为的关系中起到了中介作用，即精神型领导能够通过唤起研发人员的工作使命感，激发和促进他们的创新行为。（3）同事关系能量、组织创新支持感均正向调节了精神型领导通过工作使命感影响研发人员创新行为的中介过程。同事关系能量和组织创新支持感越强时，研发人员更有可能在精神型领导唤起他们的工作使命感后，采取更多的创新行为。

研究结果揭示了精神型领导通过唤醒研发人员的内在目的、意义和价值感进而激发他们的创新行为的过程，并且表明在不同组织创新支持感知和关系能量水平下，研发人员所受到的影响亦有所不同，研发人员的创新行为是使命感召和组织支持双重作用下的复合结果。其中，精神型领导正向影响研发人员创新行为的结果与以往研究相一致，且进一步发现了工作使命感在二者间的中介作用；并在重视人际关系和组织规范的中国本土情境下，探究和证实了组织创新支持感和同事关系能量的调节效应，深化了对于精神激励视角下研发人员创新行为形成机理的认识。

本研究立足中国管理情境，以精神型领导理论和组织支持理论为基础，从领导激励、组织氛围和同事互动的多元视角构建理论模型，在多元组织行为主体的框架下，探究和检验了影响研发人员创新行为的多重因素及其作用过程，深化了对于研发人员创新行为形成机理的认识。其研究贡献主要体现以下方面：

1.从精神型领导的理论视角丰富了创新行为的前因研究。以往关于研发人员创新行为的领导理论研究更多地关注行为和心理层面的领导风格，如变革型领导^[60]、授权型领导^[2]等，本研究纳入精神性层面的领导风格，扩展了精神型领导带来的员工积极行为类型，实证检验了精神型领导对研发人员创新的显著正向影响，进一步表明了精神型领导理论在激活员工创新动力上的有效性。

2.丰富了精神型领导影响员工创新行为的中介机制和边界条件。其一，本研究以精神型因果模型为依据，探明了工作使命感在精神型领导与员工创新行为间的中介作用，通过对工作使命感的考察，剖析了精神性因素在领导和员工间的传导，突出了精神型领导与下属员工经由“使命感召”路径相互联结，进而发挥组织影响的机理。其二，考察了组织创新支持感知和同事关系能量两个重要边界条件。组织创新支持感和同事能量在精神型领导通过工作使命感引发员工创新行为的过程中发挥了边界作用，员工对组织创新支持的感知和同事关系能量的输送，为个体带来了积极体验、情感资源和心理能量，这种组织内部的资源和能量支持，与员工的工作使命感产生叠加和强化效应^[40]，进一步激励员工创新行为的发生。

3.从关系能量视角深化和拓展了组织支持理论。以往关于组织支持理论的研究主要着眼于组织整体和领导因素，如组织氛围、工作条件、组织公平、主观支持和职业协助等^[61-62]，对同事的关注较少。尽管学者们普遍认同将同事群体及其互动视为重要组织内部因素，有学者还将社群支持纳入组织支持结构中^[63]，但鲜有研究从能量视角探讨同事对研发人员的支持^[64]，能量作为一种基于内部互动的资源形式，有望从动态性和交互性的角度深化组织支持理论。

本研究为从事研发人员和研发团队管理的各级领导者和管理人员提供以下启示：

1.管理者应将精神性因素整合进研发人员的管理实践中。现时代下的青年研发人员作为互联网和数字化等新兴技术环境中的原住民，具有同以往X世代员工不同的鲜明特点，他们对自我价值和工作意义的重视已经超出了传统领导方式所能有效供给和满足的激励区间。“价值认可”和“参与/共创”成为新生代员工最期待获得的组织体验^[65]。当前和未来对研发人员的管理工作必须充分关注他们的精神性需求和内在使命意识，重视组织愿景、使命和价值观的引领工作，发掘员工投身创新活动的内源性力量。有意义、有深度的创新离不开员工的内在价值追求和个人积极体验，外控性和压制性的创新管理模式不但难以取得真实的创新绩效，反而可能伤害员工创新效率，浪费组织资源。组织对创新的支持政策和资源投入必须围绕员工自身的真实需求展开，注重员工体验管理和组织文化建设。

2.管理者既要重视激发研发人员自我驱动能力，也要为其提供组织资源支持，还要注意优化研发团队的人员配置，使研发人员能够相互带动、共同成长。研发人员开展创新工作，固然需有使命感召的“一腔热血”，但也离不开群体的多方支援。中国情境下的员工管理，尤其不能忽视人际关系和组织规范的重要影响。无论是儒家的中庸思维，还是集体主义的社会传统，都在一定程度上促使员工展现出循守关系规范的“合群”倾向^[66]。员工在创新想法或活动遇到冲突时，往往会采取迂回、妥协或放弃的因应策略。当员工与领导、同事和组织规范等结构性要素互动良好并得到支持时，才更有可能采取进取性和突破性的行为^[67]。当前科技创新的竞争趋于白热化，虽然创新研发是自主性极强的活动，但孤军奋战不但难以取得突破性的创新成果，还可能导致员工心理资源的耗竭、职场孤独和工作倦怠^[49]。组织和领导者需要明确鼓励创新的价值理念，在内部建立起支持创新的文化氛围和奖励制度，为研发人员提供更多灵活开放的工作环境。同时需要做好员工关系管理，优化创新团队的人员配置，形成互补性的成员结构，建立以团队为核心的创新组织单位，鼓励团队合作和协同创新攻关，并为创新人员的高质量互动搭建交流平台，鼓励发展基于知识和能量共享的内部人际网络。

首先，采用横截面设计，对因果关系的推断力有限，不能反映精神型领导作用于研发人员创新行为的全面和动态过程，未来可采用自然实验方法和追踪研究，提高研究的精准度。其次，测量工具选取的是自陈式量表，虽然核心变量采取了领导和员工互评的办法，但仍不可避免地存在一定主客观因素的影响，以后可纳入部分客观数据和可替代变量，比如专利数据。后续研究还可从多元理论视角进一步探索精神型领导对研发人员创新行为的影响机理，考察与变革型领导、服务型领导等领导类型相比，精神型领导对研发人员创新行为的增量效应和差异体现。最后，虽然本研究基于组织支持理论，从使命感召和组织支持的复合视角探究精神型领导对研发人员创新行为的影响机理，着重考察了组织因素在其中的影响，但未能进一步探析组织结构、集体能量、团队精神性以及研发团队个体特质差异等因素的影响，未来可从结构适应、资源保存、社会促进和社会感染等理论视角，进一步考察领导、同事和组织等多元主体互动的非线性关系^[68]、复杂系统关系及其混合效应。